——專(zhuān)訪天華陽(yáng)光控股有限公司CEO張怡女士

　　作為全球最大的晶體硅光伏組件生產(chǎn)商尚德太陽(yáng)能電力登陸紐交所及其后很長(zhǎng)一段時(shí)期的財(cái)政總管和主要操盤(pán)手之一，張怡的“尚德時(shí)代”無(wú)疑是令人矚目的，六年間，張怡及其團(tuán)隊(duì)以多種融資方式和渠道為尚德集團(tuán)融集了超過(guò)60億美元資金。正是因此，這位在尚德任CFO近六個(gè)年頭的業(yè)內(nèi)知名高管的“改換門(mén)庭”，即便是在高管跳槽頻繁的光伏業(yè)，也仍然掀起了不小的波瀾。
　　隨著張怡“花落”新東家——出任天華陽(yáng)光控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“天華陽(yáng)光”）執(zhí)行董事兼CEO，兩家處于產(chǎn)業(yè)鏈不同位置原本并不具備多少可比性的公司，其商業(yè)模式的巨大差異性由此引發(fā)了業(yè)內(nèi)外熱議。尚德是全球光伏制造業(yè)龍頭，天華陽(yáng)光則是致力于產(chǎn)業(yè)鏈終端電站開(kāi)發(fā)和投融資服務(wù)的行業(yè)新貴，盡管同處光伏業(yè)，但無(wú)論是商業(yè)模式還是管理模式乃至商業(yè)思維，二者都相差甚遠(yuǎn)。
　　或許也是因此，很多人看不懂張怡的轉(zhuǎn)身所為何來(lái)——她并沒(méi)有去簡(jiǎn)單復(fù)制過(guò)去的成功加入一家同類(lèi)型的企業(yè)，而是選擇了一條之前沒(méi)有走過(guò)并不熟悉的路。實(shí)際上，從張怡“簡(jiǎn)單”的履歷——飛利浦、德勤、尚德——亦可看出，這是一個(gè)滿(mǎn)懷理想心里長(zhǎng)著翅膀又是一個(gè)腳踏實(shí)地敢于開(kāi)拓的人。
　　《太陽(yáng)能發(fā)電》雜志記者日前在北京拜訪了張怡女士，并與其就個(gè)人職業(yè)生涯變動(dòng)及光伏行業(yè)的發(fā)展衍變進(jìn)行了交流，以下是經(jīng)過(guò)整理的訪談內(nèi)容：

　　記者：進(jìn)入光伏業(yè)伊始，您便一直在尚德這樣一家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任高管，既經(jīng)歷了2005年之后市場(chǎng)的空前輝煌，也經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)引發(fā)的行業(yè)蕭條。如果我們把這個(gè)行業(yè)比擬為一座山的話，您基本上一直都處于接近山頂?shù)奈恢茫�又因�(yàn)槟�是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，更有可能以旁觀者的視角來(lái)觀察行業(yè)。那么，您怎么看待光伏業(yè)這些年來(lái)的發(fā)展？
　　張怡：在2009年底的時(shí)候，我對(duì)自己進(jìn)入尚德或者說(shuō)進(jìn)入光伏行業(yè)以來(lái)的五年經(jīng)歷做了一次回顧。當(dāng)時(shí)形成了這么一種認(rèn)識(shí)：
　　光伏制造業(yè)從2005年初步形成產(chǎn)業(yè)到今天的幾十個(gè)吉瓦的全球產(chǎn)能，一直都受限于原材料、生產(chǎn)工藝技術(shù)和裝備等，基本上一直是一個(gè)同類(lèi)型技術(shù)、單一產(chǎn)能的簡(jiǎn)單復(fù)制和重復(fù)擴(kuò)張過(guò)程。當(dāng)時(shí)整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)能規(guī)模還比較小，在人力、物力和資金投入方面都還不算大，因此這種復(fù)制和擴(kuò)大是有意義的，也是可行的。
　　但這畢竟這是個(gè)能源游戲，而非純粹的制造業(yè)，它需要規(guī)模效應(yīng)和大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化的推進(jìn)——規(guī)模效益不僅可以帶來(lái)成本下降、供應(yīng)鏈整合和議價(jià)能力提升，還可以讓新工藝、新技術(shù)在規(guī)�；�生產(chǎn)過(guò)程中得到驗(yàn)證和推廣，而這些都是需要依靠產(chǎn)能去支持的。
　　隨著產(chǎn)能和規(guī)模的擴(kuò)大，尤其當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，簡(jiǎn)單復(fù)制過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式就很難再繼續(xù)過(guò)去的成功了。原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)的成功，必然會(huì)引來(lái)眾多競(jìng)相模仿者。當(dāng)大家都這么做的時(shí)候，原先的差異化優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失，過(guò)去的特性產(chǎn)品就會(huì)成為標(biāo)準(zhǔn)化商品。最終的結(jié)果是，產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來(lái)越高、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈、利潤(rùn)越來(lái)越薄。更重要的是，企業(yè)規(guī)模放大超過(guò)四倍以后，它已不再是簡(jiǎn)單的1×4的管理模式和資源投入，一個(gè)500兆瓦的公司管理起來(lái)可能得心應(yīng)手，但當(dāng)產(chǎn)能達(dá)到2000兆瓦以上時(shí)，用500×4的模式來(lái)管理，出問(wèn)題幾乎是無(wú)法避免的。這就好比說(shuō)，一個(gè)駕馭得好一條小舢板的人，駕馭五條小舢板可能也沒(méi)什么問(wèn)題，但是不能由此就以為這個(gè)人也能去管理一艘航空母艦。因?yàn)�，這是完全不同量級(jí)甚至性質(zhì)也發(fā)生了重大變化的工作。
　　所以，當(dāng)產(chǎn)業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)只能在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品之上創(chuàng)造和附加新的差異化去獲得競(jìng)爭(zhēng)力。但這種差異化的創(chuàng)新，卻又是以標(biāo)準(zhǔn)化商品的規(guī)模生產(chǎn)效益來(lái)支撐的。正是在這種“先有雞還是先有蛋”的糾結(jié)中，不斷擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能、維持市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售渠道，就成了當(dāng)下光伏制造企業(yè)的一種“終結(jié)性的慣性”。
　　面對(duì)這種局面，我反復(fù)考慮的是，如何在投入有限的情況下增加這個(gè)商品化進(jìn)程飛快的行業(yè)的差異化。當(dāng)下我們能夠看到的重要轉(zhuǎn)折是：光伏制造業(yè)就組件這個(gè)緊靠終端的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為與傳統(tǒng)的資源型商品一樣的大宗商品制造，因此其發(fā)展也同樣會(huì)如水電和火電一樣，最終掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)的必然是終端需求方——他們決定著產(chǎn)品的需求、價(jià)格和性?xún)r(jià)比。
　　這幾乎是任何一個(gè)成熟的行業(yè)都回避不了的商業(yè)規(guī)律，無(wú)論是電腦硬件制造行業(yè)，還是手機(jī)、家電等，最后都不可避免地經(jīng)歷了這么一個(gè)去商品化過(guò)程，其出路也無(wú)一例外——走增值服務(wù)之路，讓產(chǎn)業(yè)資本跟產(chǎn)品和增值服務(wù)有機(jī)捆綁與結(jié)合。對(duì)于太陽(yáng)能行業(yè)來(lái)說(shuō)，就是針對(duì)終端需求，提供高附加值的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)化售后服務(wù)，并提供有效的融資方案。

　　記者：該如何理解去貨品化的過(guò)程？
　　張怡：去商品化的過(guò)程，就是實(shí)現(xiàn)差異化的過(guò)程。商品是很簡(jiǎn)單的，本來(lái)沒(méi)什么差異，但我們可以讓其實(shí)現(xiàn)差異化。Apple就是這樣一個(gè)不斷推陳出新具有高度差異化的典型例子，它只發(fā)展品牌和附加價(jià)值，制造則交給性?xún)r(jià)比最具優(yōu)勢(shì)的制造企業(yè)去OEM，誰(shuí)在這方面有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能拿到它最大的貼牌生產(chǎn)量。
　　大宗商品制造業(yè)的發(fā)展，終極結(jié)果無(wú)非就是這樣。
　　所以，當(dāng)太陽(yáng)能組件很快成為一個(gè)大宗商品時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就進(jìn)入了如何讓組件這種商品具有差異性的階段。正如我前面提及的增值服務(wù)——以前是標(biāo)準(zhǔn)組件，現(xiàn)在是針對(duì)不同市場(chǎng)需求的應(yīng)用型定制化組件；以前供不應(yīng)求、沒(méi)人顧及售后服務(wù)，現(xiàn)在可以設(shè)立專(zhuān)人、撥備專(zhuān)項(xiàng)基金跟進(jìn)；以前是簡(jiǎn)單的“一手交貨一手收錢(qián)”，現(xiàn)在可以考慮通過(guò)不同的融資方式加強(qiáng)對(duì)終端（而非經(jīng)銷(xiāo)商）的銷(xiāo)售，等等。
　　我一直認(rèn)為，只有能夠滿(mǎn)足終端需求的產(chǎn)品才是好的產(chǎn)品，才有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)角度出發(fā)，天華陽(yáng)光作為一個(gè)“品牌和技術(shù)完全中立”的電站開(kāi)發(fā)及投融資企業(yè)，為組件產(chǎn)品在終端的應(yīng)用甚至在電站系統(tǒng)集成之后的系統(tǒng)損耗控制等方面投入的精力，就是真正從需求出發(fā)的做法，也一定更能夠獲得市場(chǎng)認(rèn)可。

　　記者：能說(shuō)說(shuō)您在“產(chǎn)品捆綁服務(wù)捆綁產(chǎn)業(yè)資本”這方面的具體做法嗎？
　　張怡：其實(shí)，也就是走產(chǎn)融緊密結(jié)合之路，也就是資本捆綁產(chǎn)品、捆綁服務(wù)的模式。我們可以從GE Capital的成功理解產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢(shì)。
GE Capital為GE集團(tuán)貢獻(xiàn)了30-40%的銷(xiāo)售利潤(rùn)，其金融服務(wù)的凈利潤(rùn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)的比重高達(dá)50-60%，有些年份甚至超過(guò)60-70%，在幫助GE大型產(chǎn)品的銷(xiāo)售上作出了巨大貢獻(xiàn)。GE Capital的作用很明顯——同樣是賣(mài)大型核磁共振設(shè)備，西門(mén)子在生產(chǎn)，飛利浦也在生產(chǎn)，大家為什么選擇GE？因?yàn)镚E的capital可以做融資租賃（并表處理）乃至經(jīng)營(yíng)租賃（出表處理），客戶(hù)可以不用一下子支付那么大的設(shè)備初投資，而是依靠今后的業(yè)務(wù)收入分期付款。到現(xiàn)在，GE Capital已成為了一個(gè)獨(dú)立的金融機(jī)構(gòu)，其服務(wù)范圍也已經(jīng)跨越了GE，廣泛服務(wù)于非GE的企業(yè)和領(lǐng)域。
　　與太陽(yáng)能組件產(chǎn)品不同，太陽(yáng)能電站是一個(gè)極具融資性和流通性的資產(chǎn)，其金融價(jià)值通過(guò)賣(mài)電收益得以體現(xiàn)。且電站的變現(xiàn)能力很強(qiáng)，從電站建成到維運(yùn)期，成本可控，收益可預(yù)測(cè)，穩(wěn)定性強(qiáng)，因此最適合捆綁產(chǎn)業(yè)資本。
　　實(shí)際上，電站產(chǎn)品就相當(dāng)于一棟“帶著租約、帶著按揭”的大樓，且不隨市場(chǎng)波動(dòng)而波動(dòng)，從資產(chǎn)的角度講，這是高流動(dòng)性、套現(xiàn)能力很強(qiáng)的資產(chǎn)。
　　光伏行業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)龍頭企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很龐大，有不少都是所謂的“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”型，我認(rèn)為現(xiàn)在是到了應(yīng)該考慮怎么做強(qiáng)的時(shí)候了。而企業(yè)在大型化過(guò)程中不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，需要優(yōu)化商業(yè)模式和市場(chǎng)戰(zhàn)略，以在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間尋求平衡。作為一個(gè)能源產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合無(wú)疑是光伏業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　　記者：這是不是就是您選擇天華陽(yáng)光的原因？
　　張怡：我選擇天華陽(yáng)光的原因，首先是我喜歡它的業(yè)務(wù)模式，這個(gè)模式做好了會(huì)有無(wú)窮大的發(fā)展。想想蘇寧和海爾之間的關(guān)系你就理解這種差別了。蘇寧和海爾誰(shuí)吞并誰(shuí)的問(wèn)題曾經(jīng)是財(cái)經(jīng)領(lǐng)域最熱門(mén)的話題之一，海爾擁有重資產(chǎn)、國(guó)際品牌和全球化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，無(wú)人不曉，而蘇寧起家時(shí)不過(guò)是南京一家賣(mài)電器的門(mén)店。
　　其次，我非常感動(dòng)于蘇總（蘇維利，天華陽(yáng)光創(chuàng)始人及董事長(zhǎng)——編注）的執(zhí)著�；蛟S是因?yàn)樗�性格，也可能是因�(yàn)樗�是學(xué)法律出身的，他有一個(gè)在我看來(lái)非常契合商界領(lǐng)袖特質(zhì)的個(gè)人特點(diǎn)——極具邏輯性。另外，還有一點(diǎn)讓我欽佩的是——他的興奮點(diǎn)是非常固定的。過(guò)去十年，他并沒(méi)有像業(yè)內(nèi)幾乎所有人都在做的忙乎于上游制造產(chǎn)能的擴(kuò)張，而是一直在做一件類(lèi)似于“孤獨(dú)登頂摘雪蓮”的事——終端電站的開(kāi)發(fā)和投融資、電站運(yùn)維與轉(zhuǎn)讓銷(xiāo)售。為此，他放棄了很多伸手可及的賺錢(qián)機(jī)會(huì)。
　　正是他讓人欽佩并感動(dòng)的執(zhí)著，使得天華陽(yáng)光保留下來(lái)一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)地位——擁有終端資源、保持技術(shù)和品牌的完全中立。天華陽(yáng)光沒(méi)有鎖死在任何一項(xiàng)技術(shù)上，沒(méi)有捆綁于任何一家制造商，而是依靠對(duì)終端市場(chǎng)的了解和把握維持了一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)地位，并形成了一個(gè)優(yōu)秀的開(kāi)創(chuàng)性的商業(yè)模式和全球化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局。因?yàn)閾碛薪K端優(yōu)勢(shì)，它可以根據(jù)終端的需求選擇任何可行的應(yīng)用解決方案，采購(gòu)性?xún)r(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，并因此擁有影響和推動(dòng)上游制造業(yè)的能力。
最后，因?yàn)樘烊A陽(yáng)光“中立”的市場(chǎng)地位，使我不至于跟尚德形成競(jìng)爭(zhēng)，相反還可以推動(dòng)雙方合作，這對(duì)我個(gè)人，對(duì)天華，甚至對(duì)尚德，都是再好不過(guò)的多贏選擇。

　　記者：能否談?wù)勀鷮?duì)天華陽(yáng)光商業(yè)模式的理解？
　　張怡：我加入天華陽(yáng)光，首先就是受到其獨(dú)特的商業(yè)模式吸引。天華陽(yáng)光一直專(zhuān)注于光伏產(chǎn)業(yè)鏈終端，依靠全球化的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、依靠服務(wù)和資本、憑借技術(shù)和品牌與上游制造伙伴合作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，天華陽(yáng)光的商業(yè)模式可以歸納為DFMT四個(gè)字母，D是Development（電站項(xiàng)目開(kāi)發(fā)），F(xiàn)是financing（電站項(xiàng)目的投融資），M是EPC Management & Asset Maintenance（電站集成項(xiàng)目管理、電站資產(chǎn)維運(yùn)），T就是Transfer（電站的轉(zhuǎn)讓和銷(xiāo)售）。
　　按照蘇總的說(shuō)法，天華陽(yáng)光的獨(dú)特之處在于“跳出了三界之外”。哪三界呢？第一是產(chǎn)品制造商，第二是系統(tǒng)集成商，第三是IPP（獨(dú)立電力運(yùn)營(yíng)商）。天華陽(yáng)光不在這三界之中，而是依靠其全球化的開(kāi)發(fā)和實(shí)施網(wǎng)絡(luò)成為了一個(gè)獨(dú)立的樞紐端，為終端提供一體化的解決方案服務(wù)，包括項(xiàng)目的一/二級(jí)開(kāi)發(fā)、投融資方案設(shè)計(jì)和籌資、EPC設(shè)計(jì)和實(shí)施督導(dǎo)管理、電站建成后的維運(yùn)以及BOT服務(wù)等。
　　目前，我們?cè)诘聡?guó)、捷克、希臘、保加利亞、西班牙、意大利、法國(guó)、日本、加拿大、美國(guó)、南美四國(guó)（阿根廷、智利、巴西、秘魯）以及中國(guó)都有自己的開(kāi)發(fā)、投融資和技術(shù)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
　　與歐美的開(kāi)發(fā)公司相比，天華陽(yáng)光的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)有效利用中國(guó)資本和中國(guó)供應(yīng)鏈有更深刻的了解；跟國(guó)內(nèi)希望介入海外項(xiàng)目的制造商和機(jī)構(gòu)相比，天華陽(yáng)光的海外團(tuán)隊(duì)擁有對(duì)當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目、土地政策、電力系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施、并網(wǎng)規(guī)則和流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面更為了解的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@建立在我們自己培養(yǎng)并扎根在當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)和全球覆蓋的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上。進(jìn)入終端沒(méi)有資本是不行的，但僅僅靠資本而沒(méi)有諳熟終端業(yè)務(wù)的人才，恐怕也是要栽跟頭的。
　　天華陽(yáng)關(guān)的精力全在終端，并擁有豐富的銷(xiāo)售、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、融資和大型項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，這也是很多上游組件廠商希望依靠天華陽(yáng)光介入國(guó)外市場(chǎng)的原因。蘇總在終端摸索著走到今天，其對(duì)終端的深刻了解可能是很多人都難以想象的，也是難以復(fù)制的，這些都是天華陽(yáng)光的無(wú)形資產(chǎn)，更是無(wú)價(jià)之寶。因此，天華陽(yáng)光的獨(dú)特性，無(wú)論是與制造業(yè)還是與同類(lèi)企業(yè)相比，在規(guī)模、布局、獨(dú)立性和中立性等方面的優(yōu)勢(shì)，都是非常明顯的。

　　記者：從制造商轉(zhuǎn)換到終端服務(wù)商，從CFO轉(zhuǎn)換到CEO，您覺(jué)得自己現(xiàn)在的工作和之前的工作有什么不同？
　　張怡：我一直把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)比作開(kāi)車(chē)，CEO是踩油門(mén)的，CFO是踩剎車(chē)的，如果踩油門(mén)和踩剎車(chē)配合得好，這輛車(chē)就會(huì)又快又穩(wěn)地到達(dá)目的地。我之前的工作是CFO，而現(xiàn)在換成了CEO，從22年踩剎車(chē)的位置換到了踩油門(mén)的位置，其間的角色轉(zhuǎn)換對(duì)我而言挑戰(zhàn)是很大的。如果天華陽(yáng)光不是做產(chǎn)業(yè)投融資的，我想我是絕對(duì)不敢擔(dān)起CEO這個(gè)擔(dān)子的。
　　終端服務(wù)商的成功取決于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)以及對(duì)不同國(guó)家地區(qū)電力及新能源市場(chǎng)的了解，但最關(guān)鍵的還是資本運(yùn)作模式，如何依靠一個(gè)“輕資產(chǎn)”的商業(yè)模式做好大型電站的投融資，是個(gè)真正的技術(shù)活兒。終端的事業(yè)是我由衷熱愛(ài)的事業(yè)，跟自己喜歡的團(tuán)隊(duì)在一起做自己喜歡的工作，是一件非常值得驕傲和滿(mǎn)足的事情。

　　記者：您認(rèn)為“全產(chǎn)業(yè)鏈”是一個(gè)可持續(xù)的方向嗎？
　　張怡：能源行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式肯定走不太遠(yuǎn)。光伏行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在產(chǎn)能不太大的情況下可能可以做下去，比如從多晶硅一路做到電站，但是必須要克服各段產(chǎn)能規(guī)模偏小帶來(lái)的成本劣勢(shì)。只要到了一定規(guī)模，比如5個(gè)吉瓦以上，再繼續(xù)做全產(chǎn)業(yè)鏈就幾乎沒(méi)有可能了。因?yàn)�，技術(shù)不同、管理不同、人才不同以及資金需求龐大，其整合難度太大。
　　所以，當(dāng)光伏行業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)请y維持的。就算有這個(gè)資本，人才、管理、聯(lián)動(dòng)還有流動(dòng)資金等等，每一項(xiàng)都有可能成為巨大的挑戰(zhàn)，都可能帶來(lái)連鎖的負(fù)面反應(yīng)。而且，企業(yè)太大也會(huì)帶來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)反應(yīng)遲緩的問(wèn)題，但市場(chǎng)發(fā)展不可能等你。
　　任何行業(yè)發(fā)展到一定階段，必然會(huì)產(chǎn)生分工合作。作為新興行業(yè)，光伏行業(yè)目前還沒(méi)有建立起合理健康的分工合作格局。但我相信，當(dāng)產(chǎn)業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，大家一定會(huì)接受一個(gè)事實(shí)——你的精力、人力、物力、財(cái)力只允許你做你最擅長(zhǎng)的那一塊，并把它做好做精，其它的必須要依靠上下游的有效聯(lián)動(dòng)。

　　記者：你如何看待光伏業(yè)未來(lái)的發(fā)展？
　　張怡：對(duì)于光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我個(gè)人的看法是，第一個(gè)十年是形成產(chǎn)業(yè)集聚規(guī)模的階段，是技術(shù)為主導(dǎo)的階段——誰(shuí)能夠在合適的時(shí)間依靠合適的技術(shù)生存、獲利并發(fā)展，誰(shuí)就贏得了這一階段的市場(chǎng)和份額。在這個(gè)階段，技術(shù)和規(guī)模對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵，除此之外，還需要有魄力、運(yùn)氣等這些成事必備的條件。
　　到今天，全球光伏行業(yè)無(wú)論從產(chǎn)品制造還是終端應(yīng)用領(lǐng)域都已初具規(guī)模。能在這個(gè)階段能走得好走得穩(wěn)的企業(yè)，我相信一定具備兩個(gè)條件：一是制造端的精益化生產(chǎn)能力和更高的生產(chǎn)效率，二是供應(yīng)鏈能力強(qiáng)、成本優(yōu)勢(shì)明顯。
　　對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有技術(shù)領(lǐng)先能力、全球供應(yīng)鏈整合能力、商業(yè)模式多元化、管理體系和團(tuán)隊(duì)建設(shè)緊跟發(fā)展需要、有超強(qiáng)融資能力等是關(guān)鍵所在。把握好這幾點(diǎn)，可以幫助企業(yè)建立起最優(yōu)的性?xún)r(jià)比品牌，形成差異化及核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　對(duì)于天華陽(yáng)光這樣的終端服務(wù)類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，則需要的是“適應(yīng)產(chǎn)業(yè)終端發(fā)展的商業(yè)模式”和“規(guī)�；�、多元化的融資模式”。
光伏行業(yè)發(fā)展到今天，除了技術(shù)創(chuàng)新，更需要商業(yè)模式和市場(chǎng)模式的創(chuàng)新，需要多元化配套的金融手段和金融工具介入。另外，行業(yè)分工與有效合作是必然要開(kāi)始了。分工合作可以讓企業(yè)專(zhuān)注于自己最擅長(zhǎng)的事情，把有效的人力、物力、財(cái)力投入到自己最有優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，把差異化發(fā)揮到極致，這樣也更有利于整個(gè)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。
　　目前太陽(yáng)能發(fā)電的成本越來(lái)越接近傳統(tǒng)電價(jià)，隨著傳統(tǒng)能源成本的持續(xù)上升，太陽(yáng)能電力一定會(huì)由補(bǔ)充能源逐漸成為一種主導(dǎo)能源，當(dāng)太陽(yáng)能電力實(shí)現(xiàn)平價(jià)上網(wǎng)的時(shí)候，這個(gè)能源產(chǎn)品（絕不僅僅是個(gè)制造的游戲）一定是越便宜越好，一定是附加值越高越好，一定是配套資本服務(wù)越強(qiáng)越好。

　　天華陽(yáng)光，就是為這個(gè)使命存在并發(fā)展的。