命運(yùn)交響曲

在最紅火的時(shí)，企業(yè)的諸多弊病很容易被遮掩。

但當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，這些弊病猶如淺埋的地雷，極易被引爆。而這些弊病，又多源自于企業(yè)家本人。

晶澳的穩(wěn)健得益于靳保芳個(gè)人的管理風(fēng)格。

這位最年長(zhǎng)的首富不抽煙，不穿名牌，不打高爾夫。早年間，即便去香港出差，住的是最普通的賓館，吃路邊攤。

據(jù)稱，數(shù)十年來(lái)，靳保芳對(duì)時(shí)間的分配一如既往：三分之一時(shí)間在工作，三分之一時(shí)間在考察市場(chǎng)，三分之一時(shí)間在學(xué)習(xí)。

與靳保芳形成鮮明對(duì)比的是施正榮。當(dāng)尚德如日中天時(shí)，這位海歸博士雇用6名保鏢24小時(shí)保障他和家人的安全。

事業(yè)上取得的巨大成功，讓他信心膨脹，對(duì)光鮮亮麗的追求亦達(dá)到頂峰。

為了參加達(dá)沃斯論壇，他不惜斥資20萬(wàn)美元包機(jī)前往。他與美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)柟策M(jìn)過(guò)晚餐，與英國(guó)查爾斯王子談過(guò)合作。

在他的車庫(kù)里，停放著近十輛豪車，包括三輛雷克薩斯，一輛寶馬，一輛奔馳S600，一輛頂級(jí)賓利，一輛路虎，一輛沃爾沃。

這位光伏教父亦被指責(zé)缺乏管理智慧。

細(xì)膩的感情世界，使施正榮在管理時(shí)缺乏管理藝術(shù)。他偏向選擇和自己感情交往深的人擔(dān)當(dāng)重任，比如讓自己的中學(xué)物理老師擔(dān)任公司的主管。

此外，他還偏愛(ài)聘請(qǐng)有深厚跨國(guó)公司背景的人組建團(tuán)隊(duì)，搜羅了全球光伏產(chǎn)業(yè)半數(shù)以上的華裔科學(xué)家和國(guó)外著名的光伏材料學(xué)專家。

但這導(dǎo)致“老員工”與“外來(lái)客”之間的矛盾不斷加深。而當(dāng)二者之間矛盾爆發(fā)時(shí)，施正榮又缺乏足夠的智慧平衡彼此的關(guān)系。

與施正榮齊名的苗連生有著截然相反的個(gè)性。他極力培養(yǎng)英利的早期創(chuàng)業(yè)元老，讓他們獲得財(cái)務(wù)上回報(bào)的同時(shí)，亦不斷在精神上進(jìn)行熏陶。

20多年來(lái)，只要不出差，苗連生每天早上7點(diǎn)一定穿著工服，率領(lǐng)所有高管守候在英利廠區(qū)門口，對(duì)每個(gè)來(lái)上班的員工高喊：早上好。

盡管這種“家長(zhǎng)式”的管理風(fēng)格受到質(zhì)疑，但英利在行業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為是戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的光伏企業(yè)。

但老苗時(shí)運(yùn)不濟(jì)。當(dāng)英利布局六九硅業(yè)時(shí)，恰逢多晶硅暴跌；當(dāng)他決定“二次創(chuàng)業(yè)”，千億決戰(zhàn)下游光伏電站時(shí)，國(guó)內(nèi)下游分散式電站市場(chǎng)尚未成熟。

不過(guò)，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨，英利的高層管理人員鮮有離職。

英利現(xiàn)任董事長(zhǎng)王亦逾便是例證。

早年間，他曾擔(dān)任普華永道的高級(jí)審計(jì)經(jīng)理和審計(jì)經(jīng)理。這位喜好滑雪和自行車的上海人看上去與英利的風(fēng)格格格不入。

在2006年加入英利時(shí)，他曾認(rèn)為自己在這家位于保定的公司“待不了多久”。但11年后，他卻成為苗連生的“接班人”。

朱共山則“嫉慢如仇”。在布局多晶硅和硅片時(shí)，協(xié)鑫皆因在最短時(shí)間內(nèi)的布局，取得最佳戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。

這位“世界硅王”認(rèn)為，他的憂患意識(shí)要強(qiáng)于其他企業(yè)家。

三年前，他在接受《英才》雜志采訪時(shí)曾說(shuō)，“企業(yè)創(chuàng)新是永恒的，要居安思危，如果今天不努力，明天倒下的就是我”。

但在真正進(jìn)行布局時(shí)，朱共山采取的策略并非一擁而上，而是分步進(jìn)行。

在布局多晶硅時(shí)，江蘇中能是在第一條1500噸的生產(chǎn)線投產(chǎn)時(shí)，才決定啟動(dòng)第二條。

與朱共山采取相反策略的是彭小峰，這位好賭的江西首富動(dòng)輒砸下百億資金，建設(shè)萬(wàn)噸級(jí)生產(chǎn)線。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨，賽維的命運(yùn)已注定。

在經(jīng)歷四年前的“520事件”后，漢能曾危機(jī)重重。

事后，李河君承認(rèn)，公司遭遇前所未有的嚴(yán)重危機(jī)，并反思公司步子邁的太快，“大企業(yè)病”嚴(yán)重。

時(shí)隔四年后，漢能以“私有化”重回公眾視野。

對(duì)企業(yè)家而言，最大的考驗(yàn)不是身處順境，而是跌落谷底時(shí)的反彈能力。