四、后疫情時(shí)代電力央企開展跨國(guó)并購(gòu)的新思考

新冠疫情加速國(guó)際政經(jīng)濟(jì)秩序和國(guó)際關(guān)系的重構(gòu)步伐，推動(dòng)大國(guó)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)尤其是中美博弈更加白熱化，加劇中美“新冷戰(zhàn)”和“全面脫鉤”的危險(xiǎn)，催生出百年之未有大變局，給電力央企跨國(guó)并購(gòu)帶來更大不確定性。

在此背景下，電力央企跨國(guó)并購(gòu)既要堅(jiān)定與國(guó)際接軌和全球化發(fā)展的信心，保持非凡的戰(zhàn)略定力，加強(qiáng)底線思維，做好充分準(zhǔn)備和最壞打算；又要需要因時(shí)而變、借勢(shì)而謀，跳出傳統(tǒng)“窠臼”，加強(qiáng)科學(xué)規(guī)劃，調(diào)整并購(gòu)策略，實(shí)現(xiàn)更大突破。

1. 并購(gòu)應(yīng)聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)

選擇合適的目標(biāo)企業(yè)是跨國(guó)并購(gòu)成功的前提條件。三峽集團(tuán)就是選擇在自己最熟悉、最擅長(zhǎng)、最精通的水電領(lǐng)域，國(guó)家電網(wǎng)重點(diǎn)“聚焦”于電網(wǎng)領(lǐng)域�？鐕�(guó)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸和拓展，電力央企只有更會(huì)突出自己的主業(yè)、完善產(chǎn)業(yè)鏈條、形成具有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，將關(guān)鍵資源配置于產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能真正產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)，形成相互支持、具有合力和互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)外業(yè)務(wù)組合，從而提升自己在本行業(yè)全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)地位。

2. 并購(gòu)要把握核心競(jìng)爭(zhēng)力

培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)是中央對(duì)央企深化改革的新目標(biāo)。電力央企跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)當(dāng)專注于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，要借助并購(gòu)活動(dòng)，占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)、搶抓核心資源、破除人才壁壘、強(qiáng)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，全面提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、影響力、控制力和占有率。特別是在全球經(jīng)濟(jì)處于相對(duì)低迷的有利時(shí)機(jī)，通過發(fā)揮資本杠桿，借助跨國(guó)并購(gòu)的方式，打造電力央企的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力，切入所處經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的最前沿領(lǐng)域，參與更高層次的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)電力央企打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司無疑具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值和典型的示范作用。

3. 全力營(yíng)造良好并購(gòu)環(huán)境

電力央企要想獲跨國(guó)并購(gòu)成功，既要滿足自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，又要符合并購(gòu)目標(biāo)國(guó)的需要，將自身利益和其他相關(guān)方的利益融為一體。要加強(qiáng)與目標(biāo)國(guó)政府的關(guān)系，建立融洽的協(xié)商合作機(jī)制，合理運(yùn)用公關(guān)手段，最大限度爭(zhēng)取當(dāng)?shù)貒?guó)工會(huì)組織、媒體和政客的支持。要主動(dòng)參與當(dāng)?shù)毓�益事業(yè)，勇于承擔(dān)自己應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，樹立良好的企業(yè)公民形象，獲得更廣泛的社會(huì)認(rèn)可，盡量降低跨國(guó)并購(gòu)的阻力。同時(shí)，也要注重搞好與金融機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)等并購(gòu)參與方的合作關(guān)系，爭(zhēng)取他們的理解和支持，為并購(gòu)活動(dòng)營(yíng)造一個(gè)良好的金融環(huán)境。

4. 把風(fēng)險(xiǎn)防范貫穿全過程

首先，做好跨國(guó)并購(gòu)的盡職調(diào)查，這是確保并購(gòu)取得成功的第一步。要通過盡職調(diào)查，真正摸清目標(biāo)企業(yè)所在地政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的優(yōu)劣、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展?jié)摿�、相互融合性以及可能遇到的困難，在此基礎(chǔ)上事先做好風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案；其次，加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)面臨的諸如法律、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、政治、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)的研究和評(píng)估，構(gòu)建一套完整有效的跨國(guó)并購(gòu)信息預(yù)警系統(tǒng)，隨時(shí)掌控可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患；再者，建立健全風(fēng)險(xiǎn)處理、轉(zhuǎn)移和應(yīng)對(duì)機(jī)制，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、金融工具、保險(xiǎn)、市場(chǎng)等手段，充分發(fā)揮政府部門、駐外使館、商會(huì)組織和民間團(tuán)體的力量，盡可能地降低和規(guī)避并購(gòu)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。

5. 高度重視并購(gòu)后的整合

并購(gòu)一旦完成股權(quán)交割，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織、品牌、資產(chǎn)、文化、市場(chǎng)、技術(shù)和人力等資源進(jìn)行全方位有效整合與優(yōu)化配置，以適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)環(huán)境的要求。這需要統(tǒng)籌考慮、做好溝通、持久作戰(zhàn)，既要迎合并購(gòu)雙方的意愿，也要兼顧政府監(jiān)管的要求，還要顧及NGO、工會(huì)等因素。成功的整合不僅能挽救一樁方案設(shè)計(jì)存在瑕疵的交易，還能讓一宗策劃周密的并購(gòu)取得更大的成功。

五、結(jié)語(yǔ)

總體來看，對(duì)電力央企跨國(guó)并購(gòu)而言，新冠疫情是一把“雙刃劍”，雖然快速拉低了全球資產(chǎn)價(jià)格，給電力央企跨國(guó)并購(gòu)帶來了契機(jī)；但同時(shí)一些國(guó)家特別是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家借機(jī)收緊了對(duì)并購(gòu)?fù)顿Y的審查與限制，也給電力央企跨國(guó)并購(gòu)戴上“緊箍咒”。

在后疫情時(shí)代，電力央企跨國(guó)并購(gòu)面臨的形勢(shì)更嚴(yán)峻，道路更曲折，任務(wù)更艱巨，這需要電力央企緊密結(jié)合“十四五”發(fā)展規(guī)劃的制訂，全面梳理境外發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀和條件，切實(shí)把握好“走出去”戰(zhàn)略尤其是“一帶一路”倡議帶來機(jī)遇，著力加強(qiáng)跨國(guó)并購(gòu)頂層設(shè)計(jì)，不斷優(yōu)化調(diào)整跨國(guó)并購(gòu)的思路和策略，精心挑選目標(biāo)企業(yè)，認(rèn)真做好前期論證和盡職調(diào)查，高度重視并購(gòu)后的整合與協(xié)調(diào)，努力提升與跨國(guó)并購(gòu)息息相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力，并在實(shí)踐中扎緊制度的“籬笆”，筑牢風(fēng)險(xiǎn)的“堤壩”，確保電力央企跨國(guó)并購(gòu)能夠行穩(wěn)致遠(yuǎn)，以高質(zhì)量的跨國(guó)并購(gòu)催生出高質(zhì)量發(fā)展之路。