2012年，隆基的營收規(guī)模達到17.08億元，但是幾乎都依賴單晶硅片、硅棒業(yè)務，這充分踐行了專注硅材料的戰(zhàn)略路線，但也由于過度依賴主營業(yè)務，引發(fā)資本市場的擔憂。顯然，隆基也意識到了這種風險，在2013年的財報中，除強調鞏固硅片廠商的戰(zhàn)略地位外，隆基開始提出“尋找和培育分散戰(zhàn)略風險的新業(yè)務”，多元化的念頭開始萌芽。

2013年的一個現(xiàn)象加速了這個念頭。雖然隆基在單晶硅市場持續(xù)發(fā)力，且單晶硅產(chǎn)品的度電成本已逐漸占據(jù)優(yōu)勢，但國內光伏市場仍以多晶產(chǎn)品為主，單晶產(chǎn)品的市場份額不足10%。其背后原因，是對單晶硅推廣至關重要的電池、組件生產(chǎn)商習慣性應用多晶硅，對單晶硅產(chǎn)品的推廣動力不足。

為此，隆基給出的第一個解決方案是游說。李國振開始頻繁地與產(chǎn)業(yè)鏈下游的電池廠、組件廠進行交流，說服他們改用單晶硅產(chǎn)品，并在黑板上算賬演示�！拔腋嬖V他們未來兩三年，單晶硅片的度電成本會快速下降，你們應該往單晶去轉�！崩钫駠�回憶說。但是，盡管他幾乎找遍了所有大的下游公司高層，幾乎沒有公司接受他的建議。其中原由，一是廠家前期已經(jīng)投入不少資金在多晶硅產(chǎn)品的生產(chǎn)設備，就此轉向會在短期內帶來損失，轉變的動力不足；二是當時行業(yè)依然認為單晶產(chǎn)品是高端，很少有人相信其成本會在短時間內下降。

游說并未走通，隆基開始思考另一個方案，即通過將業(yè)務延伸到產(chǎn)業(yè)鏈下游來推動單晶硅產(chǎn)品的普及。經(jīng)過內部測算，到2014年，單晶硅的全產(chǎn)業(yè)鏈成本優(yōu)勢已顯著高于多晶硅，完全相同條件下的兩個項目，單晶的度電成本比多晶低5%-10%，而發(fā)電效率則高出5%。數(shù)據(jù)給了李振國和鐘寶申信心，也促使隆基做出蝶變之路上第三個重要的抉擇：布局下游產(chǎn)業(yè)。

2013年的財報上，隆基對于公司戰(zhàn)略的表述較上一年有了顯著的變化，在單晶硅棒/片業(yè)務之外，新增了一項頗為醒目的業(yè)務策略：“適度發(fā)展單晶組件業(yè)務，強化單晶路線國內市場推動力”。

在此戰(zhàn)略的指引下，2014年，隆基通過內生與外延并舉的方式開啟了一系列下游擴張。當年5月，控股子公司西安隆基清潔能源公司正式成立，標志著公司正式進軍光伏電站建設及EPC業(yè)務；11月，在考察了多家企業(yè)之后，隆基決定收購浙江樂葉光伏85%的股權，正式進入太陽能電池、組件業(yè)務。如果說收購樂葉光伏后的半年時間里，隆基對組件業(yè)務的定位僅是推動單晶硅產(chǎn)品的普及；那么半年后，這種定位發(fā)生了不小的轉變。由于單晶硅組件、電池在市場上少有競爭對手，利用單晶硅高效平價的優(yōu)勢，電池、組件與電站建設業(yè)務為公司創(chuàng)造了一個新的增長點，恰好滿足了隆基從2012年開始考慮的分散過度依賴單一業(yè)務風險的訴求。

這進一步強化了隆基下游擴張的決心。從接下來的行動上，可以明顯看出擴張的加速。2015年，隆基完成浙江樂葉及合肥樂葉兩個生產(chǎn)基地的建設并迅速擴大產(chǎn)能，太陽能組件業(yè)務的營收占比超過40%；在電站領域，公司蒲城隆基40MW生態(tài)農業(yè)光伏電站項目并網(wǎng)發(fā)電……一系列舉措，不僅讓隆基有了更為多元、均衡的收入結構，也推動了單晶硅產(chǎn)品在市場上的份額持續(xù)提升；2014年，國內電站大概只有5%使用單晶，而到了2015年占比已經(jīng)達到15%。

隨著成效漸顯，隆基前向一體化的戰(zhàn)略路線也走得越加堅定。2015年的財報上，隆基的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)呈現(xiàn)出硅片業(yè)務、組件業(yè)務、地面電站業(yè)務與分布式業(yè)務多層并舉的態(tài)勢。在之后的幾年，這項戰(zhàn)略越發(fā)見效。2019年，國內單晶硅片市場占比首次超過多晶，達到約65%，隆基的營收規(guī)模隨之突破300億，較2015年增長450%。而在最新發(fā)布的2020年三季度財報中，盡管受全球疫情影響，隆基的業(yè)務依然上漲動力十足，營收實現(xiàn)近50%的增長�；剡^頭看，那次延伸下游的抉擇，正是增長動力的重要來源之一。

至此，隆基股份的戰(zhàn)略定位也悄然發(fā)生變化，由過去的“全球領先的單晶硅片制造商”，轉變?yōu)椤叭�球最具價值的太陽能科技公司”。

全球光伏產(chǎn)業(yè)蘇醒之時，隆基決定進入光伏行業(yè)；行業(yè)盛行多晶硅時，隆基決定堅守單晶硅技術；在單晶硅的推行面臨下游阻力時，隆基決定延伸產(chǎn)業(yè)鏈到電池、組件與電站。回顧隆基的三次抉擇，可以說每一次都踩到了產(chǎn)業(yè)演變的大趨勢上，也讓隆基從一家半導體創(chuàng)業(yè)公司成長為集硅棒/硅片、電池、組件、電站為一體的光伏產(chǎn)業(yè)巨頭。

那么，為什么每一次隆基都踩對了？筆者認為有兩點原因至關重要。一是隆基堅持從長期不變的本質出發(fā)把握變化的機會。正是在化石能源必將被更清潔的能源替代、能更帶來效率的技術將更有競爭力等不變的底層判斷之上，隆基能持續(xù)蓄勢主航道、在業(yè)務上的表現(xiàn)隨之越來越有戰(zhàn)斗力。礪石商業(yè)研究眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，把戰(zhàn)略建立在不變的規(guī)律上，也是所有優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)出的共同特征。二是隆基不僅深度洞察正確的戰(zhàn)略方向，而且敢于在認定的戰(zhàn)略方向上不斷嘗試、快速驗證與調整。正是這種敏捷的戰(zhàn)略試錯與調整機制，使得隆基無論是進入光伏太陽能、還是延伸產(chǎn)業(yè)鏈下游都顯得恰逢其時。

就在隆基股份公布高瓴入股的同一天，國務院發(fā)布《新時代的中國能源發(fā)展》白皮書，明確指出要推動太陽能多元利用；不久前的中央經(jīng)濟工作會議也明確提到中國二氧化碳排放力爭2030年前達到峰值，力爭2060年前實現(xiàn)碳中和。這無疑都為光伏產(chǎn)業(yè)帶來利好，也直接推升了資本市場對光伏行業(yè)的期待。同時，隨著光伏的度電成本趨于傳統(tǒng)能源，補貼退坡、平價上網(wǎng)越來越近，更高效的技術、更有競爭力的企業(yè)也會擁有更大的舞臺。這些對隆基來說都是好事。

但是，挑戰(zhàn)也在。光伏產(chǎn)業(yè)受技術驅動，如眼前正在發(fā)生的182與210硅片尺寸之爭，站隊錯誤或轉型遲緩，又可能重新改變產(chǎn)業(yè)競爭格局。做企業(yè)沒有舒適區(qū)，但隆基的下一次關鍵抉擇仍然值得期待。

首頁 上一頁 1 2 下一頁 尾頁 2/2/2